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1. Una storia interessante
Non credo si possa parlare del tema delle risorse cognitive senza confrontarsi con il modello Cattell-Horn-Carroll (CHC). Questo modello è il risultato di un’enorme quantità di ricerche empiriche e confronti teorici nel campo della psicologia cognitiva, che abbraccia un periodo che va dai primi grezzi tentativi di misurare l’intelligenza con tecniche psicometriche di fine ‘800, ai più recenti e raffinati contributi della ricerca scientifica in ambito neuro-fisiologico.
Questa lunga storia è davvero interessante. Parte dei lavori seminali di Sir Francis Galton sulla genetica della genialità, pubblicati intorno a metà 1800 ed è curioso osservare che ad affrontare per la prima volta questo tema sia proprio Galton, cugino primo di Charles Darwin, uno che in quanto a genialità non è secondo a nessuno.
Passa, poi, attraverso il contributo di Charles Edward Spearman, che mentre studia come le capacità di ragionamento e di discriminazione sensoriale influiscono sui risultati scolastici, getta anche le basi della moderna analisi statistica, inventando quel coefficiente di correlazione che poi prenderà il suo nome. Siamo a inizio del 1900. Spearman impiega la neonata analisi fattoriale per analizzare i dati raccolti attraverso 5 esperimenti sulle capacità cognitive, a cui partecipano 123 giovani studenti e adulti. Giunge alla conclusione che esiste un fattore generale, l’intelligenza appunto, capace di esprimere, o non esprimere le capacità di ragionamento e di discriminazione sensoriale che migliorano i risultati scolastici.
Negli anni successivi, gli studiosi si concentrano sul segmentare il concetto generale di intelligenza, per darne una descrizione più accurata e coglierne meglio la complessità. Si apre così un percorso di ricerche che lascerà un segno indelebile nella storia delle scienze umane e porterà alla definizione del noto modello CHC. Questo modello prende il nome dai tre studiosi che, nell’arco di un centinaio di anni, hanno contribuito a definirlo: Raymond Cattell, John Horn e John Carroll.
2. Raymond, il velista
Raymond Cattell nasce in Inghilterra nel 1905, lo stesso anno in cui Einstein formula la teoria della relatività speciale. A 19 anni si laurea a pieni voti in Scienza al Kings College di Londra, ma poco dopo dopo abbandona le ampolle e gli alambicchi del suo laboratorio di chimica per dedicarsi alla psicologia. Si trasferisce allo University College di Londra per unirsi al team di ricerca di Spearman e inizia approfondire lo studio dell’intelligenza. Nel 1937 si trasferisce negli Stati Uniti, prima alla Columbia University, poi alla Clark University e infine ad Harvard University. Proprio in quegli anni, utilizzando un nuovo algoritmo di analisi fattoriale sviluppato negli Stati Uniti una decade prima, giunge alla conclusione che ciò che Spearman chiamava genericamente intelligenza, andava in realtà distinta in due dimensioni: l’intelligenza cristallizzata e intelligenza fluida.
La prima alimenta la capacità di impiegare le conoscenze e le esperienze acquisite nel corso del tempo. La seconda attiva la capacità di pensare logicamente e risolvere problemi in situazioni nuove, indipendentemente dalla conoscenza acquisita. L’intelligenza fluida raggiunge il suo picco nelle prime fasi dell’età adulta e poi tende a diminuire con l’invecchiamento. L’intelligenza cristallizzata, che riflette appunto le esperienze e conoscenze accumulate nel tempo, tende ad aumentare con l’età.
Da persona intelligente qual è, nel 1978 Raymond si trasferisce a vivere a Honolulu, nelle isole Hawai. Qui terminerà i suoi giorni circondato dall’affetto dei suoi cari e cullato dal dondolio delle barche a vela che, sia da ragazzino, aveva imparato ad amare.
2. JL, il teppista
John Leonard Horn è il secondo protagonista della triade di scienziati che danno il nome al modello CHC. Nasce 13 anni dopo Cattell, nel 1928. I genitori si separarono quando lui è ancora piccolo e si trasferisce con sua madre a Denver, in Colorado, dove cresce in quartiere periferico e marginale. Vive una adolescenza, per così dire, burrascosa. Inizialmente viene cresciuto dalla madre, poi da una zia e uno zio, poi da una famiglia adottiva. Ha diversi piccoli problemi con la legge e abbandona la scuola superiore per arruolarsi nell’esercito durante la Guerra di Corea.
Partecipa a uno dei più drammatici conflitti armati del periodo della guerra fredda, una guerra che lascia sul campo 2,5 milioni di morti. Solo al termine della sua esperienza al fronte, completa gli studi superiori e consegue in GED, non certo il top nello scenario del sistema educativo americano. Dopo il diploma sceglie di iscriversi all’Università di Denver per studiare psicologia e da quel momento tutto cambia.
Affronta gli studi accademici con una dedizione e un talento fuori dal comune, al punto che si laurea a pieni voti e, grazie ai risultati che consegue, viene insignito di una delle più antiche e prestigiose onorificenze accademiche nordamericane, la Phi Beta Kappa. Per capirici: 17 presidenti americani, 38 giudici della Corte Suprema, più di 100 premi nobel, scienziati come John Dewey, Robert Oppenheimer, Margaret Mead, James Watson, Carl Sagan, politici come Harry Kissinger, scrittori come Isaac Asimov, business leader come Jeff Bezos, attivisti per i diritti civili come Amanda Gorman, Mamphela Ramphele e Angela Devis, musicisti come Sufjan Stevens, e l’elenco potrebbe ancora continuare.
Subito dopo la laurea, Horn si trasferisce in Australia per proseguire gli studi in psicologia e conosce Raymond Cattell, con cui ritornerà in Illinois e che diventerà il suo mentore. Nei vent’anni successivi, Horn si dedicherà ad approfondire il tema dell’intelligenze e amplierà la teoria del suo maestro, costruendo un modello a dieci fattori, noto come modello Cattell-Horn. Oltre all’intelligenza fluida e cristallizata di Cattel, questo modello identifica:
- la capacità di percepire, analizzare e pensare in termini visivi;
- la capacità di analizzare, sintetizzare e discriminare i suoni;
- l’abilità di lettura, di comprensione del discorso scritto e di scrittura creativa;
- l’abilità matematica e la capacità di utilizzare informazioni quantitative e manipolare simboli numerici;
- la capacità di costruire e utilizzare la memoria a breve termine;
- la capacità di costruire e utilizzare la memoria a lungo termine;
- la velocità di elaborazione cognitiva;
- la capacità di prendere decisioni corrette in tempi rapidi.
4. John, il bambino prodigio
Stiamo per giungere alla fine della storia. Una storia che inizia intorno alla metà del 1800 e il cui ultimo capitolo si dipana alle soglie del nostro millennio. Il protagonista dell’ultimo capitolo è John Bissell Carroll e anche lui, come i due che l’anno preceduto, è un personaggio decisamente originale. Nasce in Connecticut nel 1916 e, sin da bambino, mostra talenti straordinari. Già all’età di tre anni sa leggere e suonare il piano. Inoltre, rivela due talenti inusuali: l’orecchio assoluto e la sinestesia grafema-colore. Il primo indica la capacità di un individuo di identificare una nota musicale semplicemente sentendola, senza la necessità di altri riferimenti. Il secondo indica una condizione generale in cui uno stimolo che pertiene a un certo ambito sensoriale o cognitivo genera un altro stimolo illusorio o allucinatorio in un altro ambito sensoriale: Carroll è in grado di percepire, vedere, associare colori alla musica. E non è tutto. Carroll mostra anche un talento sconfinato per lingue. A 17 anni ha già studiato il latino, il greco antico, il francese, il tedesco e, come piacevole passatempo, si dedica ad imparare il sanscrito, e le lingue degli Aztechi e dei Maya. Sarà proprio la passione per le lingue a farlo entrare in contatto con Burrhus Frederic Skinner, il fondatore della corrente del comportamentismo. E sarà proprio Skinner ad aiutare Carroll ad unirsi al team di Louis Leon Thurstone.
Se avete studiato psicologia o sociologia o semplicemente compilato un questionario o partecipato a un sondaggio, avrete certamente incontrato almeno una scala di Thurstone. Sarà proprio lui a introdurre Carroll agli studi psicometrici basati sull’analisi fattoriale e ad indirizzarlo lungo il percorso che lo condurrà ad elaborare l’ultimo pezzo del puzzle del modello CHC: la teoria dei tre strati.
Si tratta di un modello gerarchico delle risorse cognitive allo stesso tempo generale e specifico, capace cioè di combinare una visione generale dell’intelligenza con l’esistenza di abilità e competenze cognitive più specifiche, che influenzano la performance individuale su task cognitivi circoscritti. Al piano superiore della piramide, Carroll colloca il concetto di intelligenza generale, che è il prodotto di ciò che si colloca al piano inferiore, cioè le abilità generali. Ogni abilità generale, infine, si nutre di un terzo livello di capacità specialistiche.
Un esempio può aiutare a comprendere una teorizzazione complessa che racconta di ciò che accade dal momento in cui nasciamo al momento in cui è il nostro cervello è percorso dall’ultimo impulso vitale. Siamo tutti d’accordo nel sostenere che una forma specifica di intelligenza generale (strato I) consista nella capacità di ragionare per risolvere problemi in situazioni nuove (l’intelligenza fluida, strato II). Due tecnicalità che possiamo — eventualmente — utilizzare in un task cognitivo di questo tipo sono il ragionamento induttivo (strato III) e il ragionamento sequenziale (strato III).
Andrea è il proprietario e manager di Flavor Lab, un ristorante aperto da due anni in Santa Speranza, quartiere a ridosso del centro della città di Torino. Ha scelto questo quartiere perché si aspetta che, nel breve periodo, diventi il prossimo luogo cool della città.
Le cose iniziano nel migliore dei modi, il flusso di clienti è soddisfacente e il rating del suo ristorante sulle principali piattaforme social è molto alto. Il quartiere in cui si trova il ristorante diventa il luogo di ritrovo preferito per chi vuole sentirsi al centro dell’hype. Per due anni la quantità di clienti aumenta e così i guadagni. Ma a metà del terzo anno, Andrea inizia a constatare che il trend cambia. Dopo sei mesi affronta la prima crisi economica, una situazione nuove e inaspettata, ben diversa dai piani che si era costruito. Andrea decide di agire e per farlo fa ricorso — tra le altre cose e probabilmente senza saperlo — alla sua intelligenza fluida, in particolare il ragionamento induttivo e a quello sequenziale.
Raccoglie e analizza le recensioni del terzo anno, in particolare quelle negative, e le classifica per motivo di insoddisfazione, giorno della settimana e orario. Si accorge che si concentrano intorno a un tema: la lentezza del servizio, nelle sere di giovedì, venerdì e sabato. Allora osservare il suo staff, lo chef, e il personale di sala, le loro capacità e motivazioni, gli strumenti che usano. Unisce tutti questi dati osservativi e formula l’ipotesi che la crisi sia dovuta al fatto che, nei momenti di picco, non ha personale sufficiente attrezzato da reggere un ritmo di servizio sempre più frenetico e a soddisfare le aspettative dei clienti che aumentano al crescere della nomea del quartiere.
Decide che è necessario trovare soluzioni. Ma da dove partire? Non hai né soldi né tempo sufficienti per cambiare l’intero staff, per cui sceglie un piano d’azione per step, fatto di interventi e investimenti graduali e progressivi. Definisce un budget che spenderà al 60% in staff, al 20% in strumenti di lavoro e al 20% in marketing e si da sei mesi di tempo per risollevare le sorti del locale.
Per prima cosa aggiunge al tuo staff Paolo, un cameriere che sa il fatto suo. Successivamente cambia lo chef, affidandosi a Michela, una professionista che sa come gestire l’approvvigionamento di materie prime, la linea e il servizio per i volumi di clienti che Andrea vorrebbe. Inoltre, Michela ha una passione per la cucina fusion. Dopo due mesi, si notano i primi miglioramenti, così Andrea decide di proseguire con il suo piano d’azione.
Acquista LeanRestaurant, un sistema di gestione delle comande che mette la sala in collegamento con la cucina in tempo reale. Ritorna ad analizzare i dati dai social si accorge che la soddisfazione media dei suoi clienti sale considerevolmente, ma osserva anche che il numero di clienti è ancora distante dal target. Per prepararsi a reggere un volume di lavoro maggiore, assume Mark, un Sus Chef che ha lavorato al Fish&Meat di Londra ma per via della Brexit è dovuto tornare in Italia e quando la cucina si stabilizza, affida a Paolo il compito di coordinare la sala, affiancandogli Serena, una ragazza di 24 anni con poca esperienza ma energetica e sveglia. Infine, assesta l’ultimo colpo, raggiungendo i suoi potenziali clienti con una campagna di marketing che veicola un nuovo messaggio: siamo un ristorante cool in un quartiere cool.
Di fronte a una situazione nuova e inaspettata, Andrea mette in campo le sue risorse cognitive per cercare soluzioni. Impiega l’intelligenza fluida che, in prima battuta, declina nella forma classica del ragionamento induttivo: raccoglie i dati, li interpreta e giunge alla formulazione di una teoria sul malfunzionamento della sua attività commerciale. Impiega poi il ragionamento sequenziale per muovere da questa premessa e definire una successione ordinata di step che affronta in sequenza. Insomma, niente di strano. È quello che facciamo tutti, in un modo o nell’altro.
5. Il modello CHC
I contributi di Cattell, Horn e Carroll sono tra loro collegati dal tema di cui si occupano e dalla rete di relazioni in cui si muovono. I lavoro dei primi alimenta le ricerche di chi viene dopo, secondo la nota strategia che consiste nel guardare lontano sedendosi sulle spalle dei giganti. Così, verso la fine del secolo scorso emerge la necessità pratica di integrare la produzione dei tre scienziati in una singola classificazione delle abilità cognitive. Ed è ciò che fanno Kevin McGrew e Dawn Flanagan, giungendo alla elaborazione definitiva del modello CHC, organizzato intorno a 6 domini di risorse cognitive, costituite da 16 abilità generali che poggiano su 80 abilità specifiche. Lo presento qui senza entrare nel dettaglio delle 80 abilità specifiche, facendo ampio riferimento ai materiali disponibili a questo link.
Risorse cognitive nel dominio del ragionamento
Intelligenza fluida
Comprende le operazioni mentali che un individuo compie quando si trova di fronte a un compito relativamente nuovo, che non può essere eseguito automaticamente o facendo affidamento ad abitudini, schemi e script appresi in precedenza. Queste operazioni mentali possono includere la formazione e il riconoscimento di concetti, la percezione di relazioni e pattern tra dati e informazioni, il trarre inferenze, la comprensione delle implicazioni, la risoluzione di problemi, il trarre conclusioni e l’estrapolazione, la riorganizzazione o la trasformazione di informazioni.
Risorse cognitive nel dominio della conoscenza acquisita
Intelligenza cristallizzata
Si riferisce alla ampiezza e profondità della conoscenza dichiarativa e procedurale, acquisita da un individuo nei propri percorsi formativi e attraverso le esperienze di vita e cha valore nel contesto di una specifica performance. La conoscenza dichiarativa è statica e include informazioni fattuali, concetti, regole e relazioni tra essi. La conoscenza procedurale è dinamica ed è collocata nella memoria a lungo termine. Viene attivata quando procedure note e automatiche vengono impiegate per processare dati e informazioni funzionali al compito del momento.
Conoscenza di mestiere
È l’ampiezza e profondità della conoscenza tecnica, acquisita da un individuo grazie al proprio lavoro, ai suoi hobby e passioni.
Conoscenza quantitativa
È l’ampiezza e profondità delle conoscenze matematiche e riflette l’abilità di un individuo di usare e manipolare informazioni quantitative e simboli numerici o matematici.
Capacità di lettura e scrittura
È l’insieme delle abilità acquisite nel campo della lettura e scrittura necessarie alla comprensione e alla produzione di testi scritti.
Risorse cognitive nel dominio della memoria e dell’efficienza
Memoria a breve termine
È l’abilità di catturare, trattenere, e utilizzare una informazione appena acquisita in funzione di un compito immediato.
Memoria a lungo termine
È l’abilità di immagazzinare a lungo e recuperare fluentemente informazioni. È divisa in due tipi principali. La memoria dichiarativa coinvolge informazioni che puoi ricordare consapevolmente e descrivere, come il fatturato di ognuno degli ultimi 24 mesi, le dosi per fare il pan di spagna, un evento e quando è accaduto. La memoria non dichiarativa si riferisce a conoscenze o abilità che puoi dimostrare senza consapevolmente portarle alla mente, come andare in bicicletta, scrivere su una tastiera, legare i lacci delle scarpe o prelevare il 1257° filtro dell’olio dallo scaffale dei ricambi.
Risorse cognitive nel dominio sensoriale
Visual processing
È l’abilità di generare o percepire stimoli visivi, di analizzarli, sintetizzarli, immagazzinarli per essere successivamente recuperati, manipolati e interpretati in funzione di una specifica performance.
Auditory Processing
È l’abilità di generare o percepire stimoli uditivi, di analizzarli, sintetizzarli, immagazzinarli per essere successivamente recuperati, manipolati e interpretati in funzione di una specifica performance.
Abilità olfattive
È l’abilità di generare o percepire stimoli olfattivi, di analizzarli, sintetizzarli, immagazzinarli per essere successivamente recuperati, manipolati e interpretati in funzione di una specifica performance.
Abilità tattili
È l’abilità di generare o percepire stimoli tattili, di analizzarli, sintetizzarli, immagazzinarli per essere successivamente recuperati, manipolati e interpretati in funzione di una specifica performance.
Risorse cognitive nel dominio motorio
Abilità psicomotorie
Sono le capacità di muovere il corpo con precisione, coordinazione o forza.
Abilità kinestetiche
Sono le capacità di cogliere e processare informazioni derivanti dalla percezione propriocettiva, cioè dalla consapevolezza della posizione del nostro corpo nello spazio e dello stato di contrazione dei muscoli, senza il supporto della vista.
Risorse cognitive nel dominio della velocità e dell'efficienza
Velocità di elaborazione
Indica l’abilità di performare task cognitivi semplice e ripetitivi con rapidità e fluidità, mantenendo un alto livello di concentrazione e attenzione.
Tempo di reazione
Indica l’abilità di prendere decisione semplici a seguito di stimoli che si presentano in sequenza.
Velocità psicomotoria
Indica l’abilità di muovere il corpo in modo rapido e fluido.
6. Due conclusioni operative
Trovo il modello CHC meraviglioso e la sua storia ancora di più. Ma non siamo qui a dipingere nuvole nel cielo e a raccontarci quanto sono belle. Serve un risvolto pratico.
Ne vedo due, collegati tra loro e collegati con l’dea di rafforzare la catena del valore di una impresa, piccola, media o grande che sia. Il primo consiste nello scegliere da questo menù quelle abilità cognitive che riteniamo funzionali all’esecuzione di un certo compito lavorativo, distinguendole e ordinandole con parsimonia. Il secondo consiste nel misurarle e, soprattutto, allenarle per renderle migliori.
Niente di nuovo nel mondo dello sport professionistico. Qui l’allenamento delle abilità cognitive basato sul modello di Cattell-Horn-Carroll (CHC) riveste un’importanza fondamentale tanto quanto quello fisico, poiché hanno constatato che contribuisce significativamente al miglioramento delle prestazioni. Le capacità di problem-solving e adattabilità, l’intelligenza fluida nel modello CHC, sono essenziali per gli atleti che devono prendere decisioni rapide e efficaci adattandosi a situazioni di gioco inaspettate e sono affinate attraverso la simulazione di situazioni durante l’allenamento, permettendo agli atleti di sviluppare strategie coping efficaci. Allo stesso modo, l’intelligenza cristallizzata viene alimentata con sessioni di studio di filmati, memorizzazione delle tattiche, numeri e dati. La velocità di elaborazione delle informazioni viene allenata con esercizi che simulano situazioni di gioco a velocità superiori rispetto allo standard. Esercizi specifici di allenamento dei riflessi e misurazioni tecnologiche del tempo di reazione sono spesso parte integrante dei regimi di allenamento. La memoria a lungo termine, le capacità di percezione sensoriale e le abilità psicomotorie vengono allenate attraverso la pratica ripetuta di giocate, movimenti, azioni e scenari, sessioni di fisioterapia funzionale, e così via.
Perchè nel mondo delle aziende tutto ciò avviene con minore intensità? Perchè si osserva una disparità tra il grado di evoluzione dei processi di misurazione della performance e il grado di evoluzione, o applicazione, delle soluzioni per migliorarle? Perchè nei discorsi sul miglioramento delle prestazioni lavorative non compare mai la parola allenamento?
Sono convinto che queste domande abbiano risposte più che valide. Identificarle è il primo passo per decostruirle e cambiarle.
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1. Una storia interessante
Non credo si possa parlare del tema delle risorse cognitive senza confrontarsi con il modello Cattell-Horn-Carroll (CHC). Questo modello è il risultato di un’enorme quantità di ricerche empiriche e confronti teorici nel campo della psicologia cognitiva, che abbraccia un periodo che va dai primi grezzi tentativi di misurare l’intelligenza con tecniche psicometriche di fine ‘800, ai più recenti e raffinati contributi della ricerca scientifica in ambito neuro-fisiologico.
Questa lunga storia è davvero interessante. Parte dei lavori seminali di Sir Francis Galton sulla genetica della genialità, pubblicati intorno a metà 1800 ed è curioso osservare che ad affrontare per la prima volta questo tema sia proprio Galton, cugino primo di Charles Darwin, uno che in quanto a genialità non è secondo a nessuno.
Passa, poi, attraverso il contributo di Charles Edward Spearman, che mentre studia come le capacità di ragionamento e di discriminazione sensoriale influiscono sui risultati scolastici, getta anche le basi della moderna analisi statistica, inventando quel coefficiente di correlazione che poi prenderà il suo nome. Siamo a inizio del 1900. Spearman impiega la neonata analisi fattoriale per analizzare i dati raccolti attraverso 5 esperimenti sulle capacità cognitive, a cui partecipano 123 giovani studenti e adulti. Giunge alla conclusione che esiste un fattore generale, l’intelligenza appunto, capace di esprimere, o non esprimere le capacità di ragionamento e di discriminazione sensoriale che migliorano i risultati scolastici.
Negli anni successivi, gli studiosi si concentrano sul segmentare il concetto generale di intelligenza, per darne una descrizione più accurata e coglierne meglio la complessità. Si apre così un percorso di ricerche che lascerà un segno indelebile nella storia delle scienze umane e porterà alla definizione del noto modello CHC. Questo modello prende il nome dai tre studiosi che, nell’arco di un centinaio di anni, hanno contribuito a definirlo: Raymond Cattell, John Horn e John Carroll.
2. Raymond, il velista
Raymond Cattell nasce in Inghilterra nel 1905, lo stesso anno in cui Einstein formula la teoria della relatività speciale. A 19 anni si laurea a pieni voti in Scienza al Kings College di Londra, ma poco dopo dopo abbandona le ampolle e gli alambicchi del suo laboratorio di chimica per dedicarsi alla psicologia. Si trasferisce allo University College di Londra per unirsi al team di ricerca di Spearman e inizia approfondire lo studio dell’intelligenza. Nel 1937 si trasferisce negli Stati Uniti, prima alla Columbia University, poi alla Clark University e infine ad Harvard University. Proprio in quegli anni, utilizzando un nuovo algoritmo di analisi fattoriale sviluppato negli Stati Uniti una decade prima, giunge alla conclusione che ciò che Spearman chiamava genericamente intelligenza, andava in realtà distinta in due dimensioni: l’intelligenza cristallizzata e intelligenza fluida.
La prima alimenta la capacità di impiegare le conoscenze e le esperienze acquisite nel corso del tempo. La seconda attiva la capacità di pensare logicamente e risolvere problemi in situazioni nuove, indipendentemente dalla conoscenza acquisita. L’intelligenza fluida raggiunge il suo picco nelle prime fasi dell’età adulta e poi tende a diminuire con l’invecchiamento. L’intelligenza cristallizzata, che riflette appunto le esperienze e conoscenze accumulate nel tempo, tende ad aumentare con l’età.
Da persona intelligente qual è, nel 1978 Raymond si trasferisce a vivere a Honolulu, nelle isole Hawai. Qui terminerà i suoi giorni circondato dall’affetto dei suoi cari e cullato dal dondolio delle barche a vela che, sia da ragazzino, aveva imparato ad amare.
2. JL, il teppista
John Leonard Horn è il secondo protagonista della triade di scienziati che danno il nome al modello CHC. Nasce 13 anni dopo Cattell, nel 1928. I genitori si separarono quando lui è ancora piccolo e si trasferisce con sua madre a Denver, in Colorado, dove cresce in quartiere periferico e marginale. Vive una adolescenza, per così dire, burrascosa. Inizialmente viene cresciuto dalla madre, poi da una zia e uno zio, poi da una famiglia adottiva. Ha diversi piccoli problemi con la legge e abbandona la scuola superiore per arruolarsi nell’esercito durante la Guerra di Corea.
Partecipa a uno dei più drammatici conflitti armati del periodo della guerra fredda, una guerra che lascia sul campo 2,5 milioni di morti. Solo al termine della sua esperienza al fronte, completa gli studi superiori e consegue in GED, non certo il top nello scenario del sistema educativo americano. Dopo il diploma sceglie di iscriversi all’Università di Denver per studiare psicologia e da quel momento tutto cambia.
Affronta gli studi accademici con una dedizione e un talento fuori dal comune, al punto che si laurea a pieni voti e, grazie ai risultati che consegue, viene insignito di una delle più antiche e prestigiose onorificenze accademiche nordamericane, la Phi Beta Kappa. Per capirici: 17 presidenti americani, 38 giudici della Corte Suprema, più di 100 premi nobel, scienziati come John Dewey, Robert Oppenheimer, Margaret Mead, James Watson, Carl Sagan, politici come Harry Kissinger, scrittori come Isaac Asimov, business leader come Jeff Bezos, attivisti per i diritti civili come Amanda Gorman, Mamphela Ramphele e Angela Devis, musicisti come Sufjan Stevens, e l’elenco potrebbe ancora continuare.
Subito dopo la laurea, Horn si trasferisce in Australia per proseguire gli studi in psicologia e conosce Raymond Cattell, con cui ritornerà in Illinois e che diventerà il suo mentore. Nei vent’anni successivi, Horn si dedicherà ad approfondire il tema dell’intelligenze e amplierà la teoria del suo maestro, costruendo un modello a dieci fattori, noto come modello Cattell-Horn. Oltre all’intelligenza fluida e cristallizata di Cattel, questo modello identifica:
- la capacità di percepire, analizzare e pensare in termini visivi;
- la capacità di analizzare, sintetizzare e discriminare i suoni;
- l’abilità di lettura, di comprensione del discorso scritto e di scrittura creativa;
- l’abilità matematica e la capacità di utilizzare informazioni quantitative e manipolare simboli numerici;
- la capacità di costruire e utilizzare la memoria a breve termine;
- la capacità di costruire e utilizzare la memoria a lungo termine;
- la velocità di elaborazione cognitiva;
- la capacità di prendere decisioni corrette in tempi rapidi.
4. John, il bambino prodigio
Stiamo per giungere alla fine della storia. Una storia che inizia intorno alla metà del 1800 e il cui ultimo capitolo si dipana alle soglie del nostro millennio. Il protagonista dell’ultimo capitolo è John Bissell Carroll e anche lui, come i due che l’anno preceduto, è un personaggio decisamente originale. Nasce in Connecticut nel 1916 e, sin da bambino, mostra talenti straordinari. Già all’età di tre anni sa leggere e suonare il piano. Inoltre, rivela due talenti inusuali: l’orecchio assoluto e la sinestesia grafema-colore. Il primo indica la capacità di un individuo di identificare una nota musicale semplicemente sentendola, senza la necessità di altri riferimenti. Il secondo indica una condizione generale in cui uno stimolo che pertiene a un certo ambito sensoriale o cognitivo genera un altro stimolo illusorio o allucinatorio in un altro ambito sensoriale: Carroll è in grado di percepire, vedere, associare colori alla musica. E non è tutto. Carroll mostra anche un talento sconfinato per lingue. A 17 anni ha già studiato il latino, il greco antico, il francese, il tedesco e, come piacevole passatempo, si dedica ad imparare il sanscrito, e le lingue degli Aztechi e dei Maya. Sarà proprio la passione per le lingue a farlo entrare in contatto con Burrhus Frederic Skinner, il fondatore della corrente del comportamentismo. E sarà proprio Skinner ad aiutare Carroll ad unirsi al team di Louis Leon Thurstone.
Se avete studiato psicologia o sociologia o semplicemente compilato un questionario o partecipato a un sondaggio, avrete certamente incontrato almeno una scala di Thurstone. Sarà proprio lui a introdurre Carroll agli studi psicometrici basati sull’analisi fattoriale e ad indirizzarlo lungo il percorso che lo condurrà ad elaborare l’ultimo pezzo del puzzle del modello CHC: la teoria dei tre strati.
Si tratta di un modello gerarchico delle risorse cognitive allo stesso tempo generale e specifico, capace cioè di combinare una visione generale dell’intelligenza con l’esistenza di abilità e competenze cognitive più specifiche, che influenzano la performance individuale su task cognitivi circoscritti. Al piano superiore della piramide, Carroll colloca il concetto di intelligenza generale, che è il prodotto di ciò che si colloca al piano inferiore, cioè le abilità generali. Ogni abilità generale, infine, si nutre di un terzo livello di capacità specialistiche.
Un esempio può aiutare a comprendere una teorizzazione complessa che racconta di ciò che accade dal momento in cui nasciamo al momento in cui è il nostro cervello è percorso dall’ultimo impulso vitale. Siamo tutti d’accordo nel sostenere che una forma specifica di intelligenza generale (strato I) consista nella capacità di ragionare per risolvere problemi in situazioni nuove (l’intelligenza fluida, strato II). Due tecnicalità che possiamo — eventualmente — utilizzare in un task cognitivo di questo tipo sono il ragionamento induttivo (strato III) e il ragionamento sequenziale (strato III).
Andrea è il proprietario e manager di Flavor Lab, un ristorante aperto da due anni in Santa Speranza, quartiere a ridosso del centro della città di Torino. Ha scelto questo quartiere perché si aspetta che, nel breve periodo, diventi il prossimo luogo cool della città.
Le cose iniziano nel migliore dei modi, il flusso di clienti è soddisfacente e il rating del suo ristorante sulle principali piattaforme social è molto alto. Il quartiere in cui si trova il ristorante diventa il luogo di ritrovo preferito per chi vuole sentirsi al centro dell’hype. Per due anni la quantità di clienti aumenta e così i guadagni. Ma a metà del terzo anno, Andrea inizia a constatare che il trend cambia. Dopo sei mesi affronta la prima crisi economica, una situazione nuove e inaspettata, ben diversa dai piani che si era costruito. Andrea decide di agire e per farlo fa ricorso — tra le altre cose e probabilmente senza saperlo — alla sua intelligenza fluida, in particolare il ragionamento induttivo e a quello sequenziale.
Raccoglie e analizza le recensioni del terzo anno, in particolare quelle negative, e le classifica per motivo di insoddisfazione, giorno della settimana e orario. Si accorge che si concentrano intorno a un tema: la lentezza del servizio, nelle sere di giovedì, venerdì e sabato. Allora osservare il suo staff, lo chef, e il personale di sala, le loro capacità e motivazioni, gli strumenti che usano. Unisce tutti questi dati osservativi e formula l’ipotesi che la crisi sia dovuta al fatto che, nei momenti di picco, non ha personale sufficiente attrezzato da reggere un ritmo di servizio sempre più frenetico e a soddisfare le aspettative dei clienti che aumentano al crescere della nomea del quartiere.
Decide che è necessario trovare soluzioni. Ma da dove partire? Non hai né soldi né tempo sufficienti per cambiare l’intero staff, per cui sceglie un piano d’azione per step, fatto di interventi e investimenti graduali e progressivi. Definisce un budget che spenderà al 60% in staff, al 20% in strumenti di lavoro e al 20% in marketing e si da sei mesi di tempo per risollevare le sorti del locale.
Per prima cosa aggiunge al tuo staff Paolo, un cameriere che sa il fatto suo. Successivamente cambia lo chef, affidandosi a Michela, una professionista che sa come gestire l’approvvigionamento di materie prime, la linea e il servizio per i volumi di clienti che Andrea vorrebbe. Inoltre, Michela ha una passione per la cucina fusion. Dopo due mesi, si notano i primi miglioramenti, così Andrea decide di proseguire con il suo piano d’azione.
Acquista LeanRestaurant, un sistema di gestione delle comande che mette la sala in collegamento con la cucina in tempo reale. Ritorna ad analizzare i dati dai social si accorge che la soddisfazione media dei suoi clienti sale considerevolmente, ma osserva anche che il numero di clienti è ancora distante dal target. Per prepararsi a reggere un volume di lavoro maggiore, assume Mark, un Sus Chef che ha lavorato al Fish&Meat di Londra ma per via della Brexit è dovuto tornare in Italia e quando la cucina si stabilizza, affida a Paolo il compito di coordinare la sala, affiancandogli Serena, una ragazza di 24 anni con poca esperienza ma energetica e sveglia. Infine, assesta l’ultimo colpo, raggiungendo i suoi potenziali clienti con una campagna di marketing che veicola un nuovo messaggio: siamo un ristorante cool in un quartiere cool.
Di fronte a una situazione nuova e inaspettata, Andrea mette in campo le sue risorse cognitive per cercare soluzioni. Impiega l’intelligenza fluida che, in prima battuta, declina nella forma classica del ragionamento induttivo: raccoglie i dati, li interpreta e giunge alla formulazione di una teoria sul malfunzionamento della sua attività commerciale. Impiega poi il ragionamento sequenziale per muovere da questa premessa e definire una successione ordinata di step che affronta in sequenza. Insomma, niente di strano. È quello che facciamo tutti, in un modo o nell’altro.
5. Il modello CHC
I contributi di Cattell, Horn e Carroll sono tra loro collegati dal tema di cui si occupano e dalla rete di relazioni in cui si muovono. I lavoro dei primi alimenta le ricerche di chi viene dopo, secondo la nota strategia che consiste nel guardare lontano sedendosi sulle spalle dei giganti. Così, verso la fine del secolo scorso emerge la necessità pratica di integrare la produzione dei tre scienziati in una singola classificazione delle abilità cognitive. Ed è ciò che fanno Kevin McGrew e Dawn Flanagan, giungendo alla elaborazione definitiva del modello CHC, organizzato intorno a 6 domini di risorse cognitive, costituite da 16 abilità generali che poggiano su 80 abilità specifiche. Lo presento qui senza entrare nel dettaglio delle 80 abilità specifiche, facendo ampio riferimento ai materiali disponibili a questo link.
Risorse cognitive nel dominio del ragionamento
Intelligenza fluida
Comprende le operazioni mentali che un individuo compie quando si trova di fronte a un compito relativamente nuovo, che non può essere eseguito automaticamente o facendo affidamento ad abitudini, schemi e script appresi in precedenza. Queste operazioni mentali possono includere la formazione e il riconoscimento di concetti, la percezione di relazioni e pattern tra dati e informazioni, il trarre inferenze, la comprensione delle implicazioni, la risoluzione di problemi, il trarre conclusioni e l’estrapolazione, la riorganizzazione o la trasformazione di informazioni.
Risorse cognitive nel dominio della conoscenza acquisita
Intelligenza cristallizzata
Si riferisce alla ampiezza e profondità della conoscenza dichiarativa e procedurale, acquisita da un individuo nei propri percorsi formativi e attraverso le esperienze di vita e cha valore nel contesto di una specifica performance. La conoscenza dichiarativa è statica e include informazioni fattuali, concetti, regole e relazioni tra essi. La conoscenza procedurale è dinamica ed è collocata nella memoria a lungo termine. Viene attivata quando procedure note e automatiche vengono impiegate per processare dati e informazioni funzionali al compito del momento.
Conoscenza di mestiere
È l’ampiezza e profondità della conoscenza tecnica, acquisita da un individuo grazie al proprio lavoro, ai suoi hobby e passioni.
Conoscenza quantitativa
È l’ampiezza e profondità delle conoscenze matematiche e riflette l’abilità di un individuo di usare e manipolare informazioni quantitative e simboli numerici o matematici.
Capacità di lettura e scrittura
È l’insieme delle abilità acquisite nel campo della lettura e scrittura necessarie alla comprensione e alla produzione di testi scritti.
Risorse cognitive nel dominio della memoria e dell’efficienza
Memoria a breve termine
È l’abilità di catturare, trattenere, e utilizzare una informazione appena acquisita in funzione di un compito immediato.
Memoria a lungo termine
È l’abilità di immagazzinare a lungo e recuperare fluentemente informazioni. È divisa in due tipi principali. La memoria dichiarativa coinvolge informazioni che puoi ricordare consapevolmente e descrivere, come il fatturato di ognuno degli ultimi 24 mesi, le dosi per fare il pan di spagna, un evento e quando è accaduto. La memoria non dichiarativa si riferisce a conoscenze o abilità che puoi dimostrare senza consapevolmente portarle alla mente, come andare in bicicletta, scrivere su una tastiera, legare i lacci delle scarpe o prelevare il 1257° filtro dell’olio dallo scaffale dei ricambi.
Risorse cognitive nel dominio sensoriale
Visual processing
È l’abilità di generare o percepire stimoli visivi, di analizzarli, sintetizzarli, immagazzinarli per essere successivamente recuperati, manipolati e interpretati in funzione di una specifica performance.
Auditory Processing
È l’abilità di generare o percepire stimoli uditivi, di analizzarli, sintetizzarli, immagazzinarli per essere successivamente recuperati, manipolati e interpretati in funzione di una specifica performance.
Abilità olfattive
È l’abilità di generare o percepire stimoli olfattivi, di analizzarli, sintetizzarli, immagazzinarli per essere successivamente recuperati, manipolati e interpretati in funzione di una specifica performance.
Abilità tattili
È l’abilità di generare o percepire stimoli tattili, di analizzarli, sintetizzarli, immagazzinarli per essere successivamente recuperati, manipolati e interpretati in funzione di una specifica performance.
Risorse cognitive nel dominio motorio
Abilità psicomotorie
Sono le capacità di muovere il corpo con precisione, coordinazione o forza.
Abilità kinestetiche
Sono le capacità di cogliere e processare informazioni derivanti dalla percezione propriocettiva, cioè dalla consapevolezza della posizione del nostro corpo nello spazio e dello stato di contrazione dei muscoli, senza il supporto della vista.
Risorse cognitive nel dominio della velocità e dell'efficienza
Velocità di elaborazione
Indica l’abilità di performare task cognitivi semplice e ripetitivi con rapidità e fluidità, mantenendo un alto livello di concentrazione e attenzione.
Tempo di reazione
Indica l’abilità di prendere decisione semplici a seguito di stimoli che si presentano in sequenza.
Velocità psicomotoria
Indica l’abilità di muovere il corpo in modo rapido e fluido.
6. Due conclusioni operative
Trovo il modello CHC meraviglioso e la sua storia ancora di più. Ma non siamo qui a dipingere nuvole nel cielo e a raccontarci quanto sono belle. Serve un risvolto pratico.
Ne vedo due, collegati tra loro e collegati con l’dea di rafforzare la catena del valore di una impresa, piccola, media o grande che sia. Il primo consiste nello scegliere da questo menù quelle abilità cognitive che riteniamo funzionali all’esecuzione di un certo compito lavorativo, distinguendole e ordinandole con parsimonia. Il secondo consiste nel misurarle e, soprattutto, allenarle per renderle migliori.
Niente di nuovo nel mondo dello sport professionistico. Qui l’allenamento delle abilità cognitive basato sul modello di Cattell-Horn-Carroll (CHC) riveste un’importanza fondamentale tanto quanto quello fisico, poiché hanno constatato che contribuisce significativamente al miglioramento delle prestazioni. Le capacità di problem-solving e adattabilità, l’intelligenza fluida nel modello CHC, sono essenziali per gli atleti che devono prendere decisioni rapide e efficaci adattandosi a situazioni di gioco inaspettate e sono affinate attraverso la simulazione di situazioni durante l’allenamento, permettendo agli atleti di sviluppare strategie coping efficaci. Allo stesso modo, l’intelligenza cristallizzata viene alimentata con sessioni di studio di filmati, memorizzazione delle tattiche, numeri e dati. La velocità di elaborazione delle informazioni viene allenata con esercizi che simulano situazioni di gioco a velocità superiori rispetto allo standard. Esercizi specifici di allenamento dei riflessi e misurazioni tecnologiche del tempo di reazione sono spesso parte integrante dei regimi di allenamento. La memoria a lungo termine, le capacità di percezione sensoriale e le abilità psicomotorie vengono allenate attraverso la pratica ripetuta di giocate, movimenti, azioni e scenari, sessioni di fisioterapia funzionale, e così via.
Perchè nel mondo delle aziende tutto ciò avviene con minore intensità? Perchè si osserva una disparità tra il grado di evoluzione dei processi di misurazione della performance e il grado di evoluzione, o applicazione, delle soluzioni per migliorarle? Perchè nei discorsi sul miglioramento delle prestazioni lavorative non compare mai la parola allenamento?
Sono convinto che queste domande abbiano risposte più che valide. Identificarle è il primo passo per decostruirle e cambiarle.